德國加（jiā）工技術，令（lìng）人深（shēn）思！

更新日期：2016-11-01 21:14:57

在這個時代談“忠誠”，似乎有些偽善。但很多德國人進入了一家他（tā）們認為很棒的公司後，服役20年以（yǐ）上很常見，甚至有（yǒu）些終身不換東家。在寶馬工廠，就有（yǒu）很多工人在寶馬幹了四十年上下，員工的高忠誠度是德企的特色。

在德國漢諾威的商用車展上，我問戴姆勒卡客車中國有限公司總裁兼CEO Robert Frederick Veit，為什麽德國企業員工對老板很忠誠。這位（wèi）身材高大，語速很快，語鋒犀利的戴姆勒“老兵”拍拍自己胸（xiōng）脯說：“看（kàn）看我就知道了。我（wǒ）在戴姆勒工作了22 年，從學徒做起，之後很幸運的參加（jiā）了（le）管理培訓，一步步走（zǒu）到今天的崗位，難道還（hái）不是（shì）個好例（lì）子？”

22年沒換東家很難麽（me）？Robert Frederick Veit解（jiě）釋說：“ 公司發展很穩健；國際化程度很高；給員工（gōng）很多機會—我自然不會跳槽（cáo）。眼下，Robert Frederick Veit的任務是在中國銷售100%德國製造（zào）的奔馳（chí）卡車。他說：中國的國產（chǎn）卡（kǎ）車價格低於35萬人民幣，奔馳卡車的售價是70萬到100萬（wàn）人民幣。目前，高端卡車在中國市場占比隻有2%，剩下的都是大眾市（shì）場（chǎng）。在並不（bú）浮誇也不炫富的卡車界，他要說服越來越多的中國人（rén）買奔馳豪華卡車，任務挺艱巨。

現在，中國顧客下單（dān），可以（yǐ）提要求，德國工廠進行“量身定做”，以更好地服務中國客戶（hù）。做這（zhè）麽富有挑戰性的工作，Robert Frederick Veit說：現在的工（gōng）作是特別（bié）棒的學習（xí）機會。

德企有重視人力的傳統，國際化後也會把“德國式HR”搬到海外公司或（huò）是工廠，四處（chù）俘獲員工心，效果（guǒ）卓著。德國化工製造企（qǐ）業巴（bā）斯（sī）夫（fū）(BASF)集（jí）團人力資源（yuán）總裁Wolfgang Hapke博士接受新（xīn）浪財（cái）經專訪時確認：全球來看，巴斯夫（fū）全球員工在入職後的前三年，自願（yuàn）離開公司的比例平均為1.3%。歐洲的員工流動率為0.6%，北美為1.5%，亞太為3.6%。

另一家德國大（dà）型企業高管透露，在德國，他們公司在部門總管級別的員工流動率隻有不到1%，當然，因為在中國和印度，人們比較樂（lè）意跳槽，所以這個比率要（yào）高（gāo）一些。即使如此，德國公（gōng）司員工流動率依然比（bǐ）當地市場的（de）同（tóng）行們低得多。

對於“德國式HR”，羅蘭貝格戰略谘詢公（gōng）司的創始人及監事（shì）會主席（xí）羅蘭-貝格(Roland Berger)點評說：德國企業，或者說歐洲（zhōu）企業對員工的尊重，已經成為歐洲特色，主要體現是關懷（huái）普通員工的身心健康。但在美國企業看來，股東價（jià）值可能更重要。發展到今天的規（guī）模，中國企業家接下來該怎（zěn）麽走，可能需要找一（yī）條最合理的路。未必是歐洲模式（shì），也（yě）未必（bì）照搬美國模式。

▌德國企業（yè）人力成（chéng）本高在（zài）哪兒

德國聯邦（bāng）政府雖然很專注於保持就業增長率和提升生產力，但（dàn）首要前提是公民實際收（shōu）入必須增加。這（zhè）個原則一（yī）直十分明確。哈佛（fó）商（shāng）業（yè）評論之前發評（píng）論說，德國人的薪水和各項福利比美國高出66%。更重要的是，美國收入差距（jù）的不斷加（jiā）大，這在美國社會很具爭議。

新年伊始，德國政府就開始發福利，其中一條（tiáo）就是最低工資定在（zài）大（dà）約1.1萬人（rén）民幣。

若在西歐國家做一個（gè）比較，德國的工資也沒高得離譜。從1月（yuè）1日起，逐步推行稅前每小時（shí）8.5歐元(約合人民幣62元)的最低工資標準。這低於盧森堡最低時（shí）薪11.1歐元(人民幣81元)；法國9.53歐元(人民幣69.6元)；略高於（yú）英國(6.5英鎊，約合人（rén）民幣61.38元)。

但事（shì）實上，在現實操作（zuò）中，德國這輛工業戰車（chē）對公民待遇保障又著實令人望塵莫（mò）及。德國經濟被定義成世界上最健全的經濟。是不是（shì）“最健全”很難說，但德（dé）國式福利的確有很多可圈可點之處。

例如，如果德國工人不想兩地分居，勞動局可以支付行李（lǐ）搬運費。又例如，父母雙方雙職工又要帶孩子，二人可以有一人申請帶薪假（jiǎ）在家帶孩子，薪水為原工資65%。若一方無業，則可申請每月300歐元的補貼。這份福利叫“父母金”，很多國（guó）家聞所未聞。

過去十年，針對勞工市場，德國政府進行了多項改革，除了對其中對（duì）有孩子（zǐ）的家庭（tíng），或單親父母（mǔ）有很多特殊政策，政府還催生了很多“迷你（nǐ）工作”—即以短工形式存在的工作，工資低但雇主繳納社會保（bǎo）險。

這種工作時間靈活的小零工（gōng）豐富了德國的就業市場，保證了就業率（lǜ），減輕（qīng）了很多企業的負擔。法國之前就有官員公開指責德國大量 “迷你工作”的存在對法國的就（jiù）業市場造成了惡劣的影響。這（zhè）都是（shì）後話（huà）了。

先不說聯邦政府的態度，從企業層麵來說，與寒酸的最低工資相比，大多數德國企（qǐ）業（yè）給工人（rén）發工（gōng）資（zī）時出手其實大方。

EM Motive主（zhǔ）席Alex Humpert坦言，他們在（zài）德國Hildesheim工廠一線工人的薪資按小時計，時薪大約在36歐元到40歐元之間（jiān）。一周工作時間大約為40個小時。這樣計算下來，一名熟練技工的月薪約為6400歐元。

采訪中還有德企的管理層對新浪財經私下說：寶馬車的一條生產線可能就（jiù）價值幾百萬歐元甚至更（gèng）高，這些生產線上的工人也待遇豐厚。德國產品售價（jià）高，背後的人力成本真是（shì）不容小覷。

德國化工製造企業巴斯（sī）夫(BASF)集團人力資源總（zǒng）裁Wolfgang Hapke博士解釋說：“除了按照市場水平設定工資，巴斯夫承諾應有（yǒu）的福利，個人發展的機會以及舒（shū）適的辦（bàn）公環境。在很（hěn）多國（guó）家，員（yuán）工除了（le）享受養老保障（zhàng），還有補充醫療保險，以及股份項目，也（yě）就（jiù）是投資公司股份享受收（shōu）益—這都（dōu）是為了鼓勵員工做巴斯夫的‘老兵’。”

那些讓員（yuán）工感覺沒有歸屬感的企（qǐ）業，我覺得（dé）是公司把錢看得太重（chóng）了，對員工不（bú）夠好。一家企業要（yào）辦得長久，關注的重點就應該是公司的長期（qī）目標，而不是盯著短期利潤。當一家企業發展到幾萬人，甚至幾（jǐ）十萬人的（de）規模，所謂（wèi）企業的‘中央集權（quán）’式慣例已經很難奏效了，每名員（yuán）工必須（xū）都要能得到驅動力，薪水、福利（lì）和公司氛圍同等重要。

一位不願具名的德企（qǐ）高層（céng）對新浪財（cái）經坦言。德國聯邦（bāng）政府雖然很（hěn）專注於保持就業增長率和提升生產力（lì），但首要前提是公（gōng）民實（shí）際收入必（bì）須增加。這（zhè）個原則一直十分明確。哈佛商業評（píng）論之前發評論說（shuō），德國人（rén）的薪水和各項福利比美國高出66%。更重要的（de）是（shì），美國（guó）收入差距的不斷加大，這在美國社會很具爭議。

▌工業4.0時代的新型（xíng）員工關懷

在對寶馬的采訪中，我學會（huì）了一個（gè）新英文單詞，叫（jiào）“人體工程學”。對於（yú）如何關懷工人，寶（bǎo）馬的（de）廠房一直有口碑。在寶馬德國Dingolfing工廠，對於一些年齡（líng）大的工人更是貼心，從廠房設置到醫（yī）療護理，甚至理療師都（dōu）有一條龍服（fú）務。

“人體工程（chéng）學”這個詞在寶馬的生產部門出現頻率很（hěn）高，主要因為他們認為工廠生產線的設置和安裝必須考（kǎo）慮到適合人體結構。這些符合人（rén）體工程（chéng）學基本原（yuán）理的零部件和生產線，都體（tǐ）現都在細節中。

例（lì）如特殊的木地板，可以顯示（shì）更大字體的旋轉架顯示屏；為防止工人站立過久所隨處提供舒適板凳；為防止員工閃到腰所做的可調整（zhěng）高度（dù）的貨架；為視力不好的員工（gōng）加強照明（míng）度。在交班的間隙，工人們甚至可以在廠房內休息（xī）間裏提供的便利床上小憩。

寶馬集團生產部發言人Saskia Ebauer解釋說（shuō）：“自動化可以很大程度解放（fàng）人力，一些需要不斷（duàn）重複，又消耗體（tǐ）力的簡單任務時以後都可以交給機器人（rén），由他們承擔（dān）所有繁重勞動（dòng），這也是未來工廠（chǎng）的特征。即使如此，人力依然是工廠運營的重要組成。” 所以寶馬一直朝著把員工照顧（gù）好的方向努力。

寶馬集團有70%的（de）員工都在德國工作。寶馬集團（tuán）的用人原則和人力資源計劃，基本可以與德國的情況相（xiàng）匹（pǐ）配。他們的（de）分析數（shù）據顯示：到2020年，德國工人（rén）的平均年齡50歲以上的比例將從（cóng）15%增長到（dào）超過35%。

在2004年，寶馬集團發起了一（yī）個全麵的“今天為明天”(Today for Tomorrow)的項目，主要就是探（tàn）究如何在（zài）工人（rén）年紀變大的同時，還可以保（bǎo）證（zhèng）工人們的創新力和生產力。

“簡而言之，我們要（yào）創造適合各年齡段的工作環（huán）境。其實並沒有所謂的（de）‘老年生產線（xiàn）’，更沒有‘輕量（liàng）級工作（zuò）站（zhàn）’，隻有可適合各年齡層的生產線。即使是年輕的工人，也要保證他（tā）們在歲數增長的同時身體健康，可以長期保持生產力。”Saskia Ebauer說。

▌員工有多忠（zhōng）誠取決於老（lǎo）板有多好

再來說說弗朗茨-菲潤巴赫(Franz Fehrenbach)的故（gù）事（shì）。他1975年大學一畢業就進入博世（shì）公司做培訓生，理由是博世的工人待（dài）遇（yù）好（hǎo），投入研發和設備出手闊綽。28年後，菲潤巴赫從培訓生升至博世公司主席。前（qián）年7月，他受任公司監事會主席，並成為博世工業信托公司(RBIK)合夥人。

“為什麽我會一直在這家公司工作（zuò），因為這家公司的國際化程度相（xiàng）當高：350個國家的（de）生意運作，不同的業務板塊，意味著不用（yòng）換公（gōng）司，就可以學到很多，給每個人的機會巨大。我曾經在美國工作一段時（shí）間，又在不同的生意（yì）板塊（kuài）都有工作（zuò）經曆。所以我從來沒有想過要（yào）離開這間公司，事實是，我都找（zhǎo）不到要離開的理（lǐ）由。對於（yú）其他忠實（shí）的員工，我覺得他們是（shì）對於我們公司的運作模（mó）式（shì）很滿意。”菲潤巴赫不（bú）跳槽的（de）理由和戴姆（mǔ）勒的Robert Frederick Veit何其相似。

我問（wèn）菲潤巴赫：“假設一位才華橫溢的年輕人應聘博世（shì）公司的職（zhí）位，可他三年（nián）內換了三家公（gōng）司，你是否會聘用（yòng）他？”

菲潤巴赫笑答：“他根（gēn）本不可能從我這裏獲得（dé）麵試的機會。‘持續（xù）性’對於我們公司是十分重要的。所有作（zuò）出的承諾，都要去履行（háng），而且不能中斷。”他說。

戴姆（mǔ）勒卡車中國合資項目總裁兼北京（jīng）福田戴姆勒汽車有限（xiàn）公司執（zhí）行副總裁史蒂芬(Stefan Albrecht)坦言：“德企的員工忠誠度很高，是因為企業文化的問題：公司肯對（duì）員工投（tóu）資，讓員工開心。員（yuán）工自然也會付出更多，對老板忠誠。這（zhè）是雙向的。”

當然，所謂“投（tóu）資”，不止是薪酬那麽（me）簡單。給員工不斷學習（xí）提升的機會，是很多（duō）德企的留人秘訣。

進一步培訓（xùn）看起來是鼓勵（lì）員工“終身學習”，可在（zài）巴斯夫(BASF)集團人力（lì）資源總（zǒng）裁Wolfgang Hapke看來，保障員工有終身（shēn）學習的機會也是對巴斯夫未來的（de）投資。對員（yuán）工（gōng）持續培訓（xùn）是（shì）為了未來的人力需求（qiú）有所保障。

與（yǔ）很多優質（zhì）德企一樣（yàng），巴斯夫集團在金融危機時也（yě）沒有裁員（yuán），這是因為他們為了渡（dù）過難關采取了很多措施，包括減少超時工作，控製（zhì）成本，更靈活調動人員。在Ludwigshafen，有600名雇員轉做臨時職位或者是調動到其他崗位。

“事實證明，在金融危（wēi）機期間，要（yào）避免企業（yè）裁員是完全可能的。”Wolfgang Hapke說。