德國加工技術，令人深思！

更新日期：2016-11-01 21:14:57

在這個時（shí）代談“忠誠”，似（sì）乎有些偽善。但很多德國人進入了一家他們認為（wéi）很棒的公司（sī）後，服役20年以上很常見，甚至有些終身不換（huàn）東家。在寶馬工廠，就有很多工人在寶馬幹了四十年上下（xià），員工（gōng）的高忠誠（chéng）度是德企的特色。

在德國漢諾威的商用車展上，我問戴姆勒卡客車中國有限公司總裁（cái）兼CEO Robert Frederick Veit，為什麽德國企業員工對老板很忠誠。這位身材（cái）高大，語速（sù）很（hěn）快，語鋒犀利的戴姆勒“老兵（bīng）”拍拍自己胸脯說：“看看我就知道了。我在戴姆勒工作了22 年，從學徒做起，之後很（hěn）幸運的（de）參加了管理培訓，一步步走到今天的崗位，難道還不是個好例子？”

22年沒換東家很難麽？Robert Frederick Veit解（jiě）釋說：“ 公司發（fā）展（zhǎn）很（hěn）穩健；國際化程度很高；給員工很多（duō）機會—我自然不會跳槽。眼下，Robert Frederick Veit的（de）任務是在中國（guó）銷售100%德國製造（zào）的（de）奔馳卡車。他說：中（zhōng）國（guó）的國產卡車價格低於35萬人（rén）民（mín）幣，奔馳卡車（chē）的售價是70萬到100萬人民幣。目前，高端卡車在中國市場（chǎng）占比隻有2%，剩下的都是大眾市場。在並不浮誇也不炫富的卡車界，他要說服越來越多的中國人（rén）買奔馳（chí）豪華卡車，任務挺艱巨。

現在，中國顧客下單，可以提（tí）要（yào）求，德國工廠進行“量身定做”，以（yǐ）更好地服務中國客戶。做這麽富有（yǒu）挑戰性（xìng）的工作，Robert Frederick Veit說：現在的工作是特別棒的學習機（jī）會。

德企有（yǒu）重視人力的傳統，國際（jì）化（huà）後也會把“德國式HR”搬到海外公司或（huò）是工廠，四處俘獲員工心，效果卓著。德國化工製造（zào）企業巴斯夫(BASF)集團人力資源總裁Wolfgang Hapke博士接（jiē）受新浪財經專訪時確認：全球來看，巴斯夫全球員工在（zài）入職後的前三年，自願離開公（gōng）司（sī）的比例平均為1.3%。歐洲的員工流動率（lǜ）為0.6%，北美為1.5%，亞（yà）太為3.6%。

另一家德國大型（xíng）企業（yè）高管透露，在德國，他們公司在部（bù）門（mén）總管級別的（de）員工流動率隻有不到（dào）1%，當然，因（yīn）為在（zài）中國和印度，人們比較樂意（yì）跳槽，所以這個比率要高（gāo）一些。即使（shǐ）如此，德國公司員工流動率依然比當地市場的同行們低得多。

對於“德國式HR”，羅蘭貝格戰（zhàn）略谘詢公司的創始人及監（jiān）事會主席羅蘭-貝格(Roland Berger)點評說：德國企業，或者說歐洲企業對員工的尊重，已經成為歐洲特色，主要體現是關懷普通員工的（de）身心健康。但在美（měi）國企業看來，股東價值可能更重要。發展到今天的規模，中國企業家接下來該怎麽走，可能需要（yào）找（zhǎo）一條最合理的路。未必是歐洲模式，也未必照搬美國模式。

▌德國（guó）企業人力成本高在哪兒

德國聯邦政府雖然很專注於保持就業增長率和（hé）提升生（shēng）產力，但（dàn）首（shǒu）要前提是（shì）公民實際收入必須增加。這個原則一直十分明確。哈佛商業評論（lùn）之前發評論說，德國人的薪水和各（gè）項福利比美國高出66%。更重要的（de）是（shì），美國收入差（chà）距的不斷加大，這在（zài）美國社會很具爭議。

新年伊（yī）始，德國政府就開始發福利（lì），其中一條就是最低工資定在大約1.1萬人（rén）民幣。

若在西（xī）歐（ōu）國家做一個比較，德國的工資也沒高得離譜。從1月（yuè）1日（rì）起，逐步推行稅前每小時8.5歐元(約（yuē）合人民幣62元（yuán）)的最低工資標準。這低於盧森堡最低時薪11.1歐元(人民幣81元)；法國9.53歐元(人民幣69.6元)；略（luè）高於英國(6.5英鎊，約合人民幣61.38元)。

但事實上，在現實（shí）操作中，德國這輛工業戰車對公民待遇保障又著實令人（rén）望塵莫及。德國（guó）經濟被定義成世界上最（zuì）健全的經濟。是不是“最健全”很難說，但德國式福利的確有很（hěn）多可圈可點之處。

例如，如果德國工人不想兩地分居，勞動（dòng）局可以支付行李搬（bān）運（yùn）費。又例如，父母雙方雙職工又要帶（dài）孩（hái）子，二人可（kě）以有一（yī）人申請（qǐng）帶（dài）薪假在家帶孩子，薪水為原工資65%。若一方無業，則可申（shēn）請每月300歐元的補貼。這份福利叫“父母金”，很多國家聞所未聞（wén）。

過去十（shí）年，針對（duì）勞工市場，德國政府（fǔ）進行了多項改革，除了對其中（zhōng）對有孩子的家庭，或單親父母有（yǒu）很（hěn）多特殊政策，政府還催生了（le）很多“迷你工作”—即以短工形式存在的工作，工資低但雇主繳納社會保險。

這（zhè）種（zhǒng）工作時間靈活的（de）小零（líng）工（gōng）豐富（fù）了德國的就業市場，保證了就業率，減輕了很多企業的負擔。法國之前就有官員公開指責德國（guó）大量 “迷你工作”的存在對法國的就業市場造成了（le）惡劣的影響。這都是後話了。

先不說聯邦政府（fǔ）的態度，從（cóng）企業層麵（miàn）來說，與寒酸的最低工（gōng）資相比，大多數德國企業給工人發工資時出手其實大方。

EM Motive主席Alex Humpert坦言，他們在德國（guó）Hildesheim工廠一線工人的薪資按（àn）小時（shí）計，時薪大約在36歐元（yuán）到40歐（ōu）元之間。一周工作時（shí）間大約（yuē）為40個小時。這樣（yàng）計算下來，一名熟練技工的月薪約為6400歐元。

采訪（fǎng）中還有德企的管理層對新浪財經私下說：寶馬車的一條生產線（xiàn）可能就價值幾百萬歐元甚至更（gèng）高，這些生產線上（shàng）的工人（rén）也待遇豐厚。德國（guó）產（chǎn）品售價高，背後的人力成本真是不容小覷。

德國（guó）化工製造企（qǐ）業巴斯夫(BASF)集團（tuán）人力資源總裁Wolfgang Hapke博士解釋說：“除了按（àn）照市場水平設定工資（zī），巴斯夫承諾應有的（de）福利，個人（rén）發展的機會以及舒適的辦公環境。在很多國家，員工除（chú）了享受養老保障（zhàng），還有補充（chōng）醫療（liáo）保險（xiǎn），以及股份項目，也就是投（tóu）資公司股（gǔ）份享受收益—這都是為了鼓勵員工（gōng）做（zuò）巴斯夫的‘老兵’。”

那些讓員工（gōng）感覺沒有歸屬感的企業，我覺得是公司把錢看得太（tài）重了，對員工不夠好。一家企業要辦得長久，關注的重點就應該是公司的長期目標，而不是盯著短期利潤。當一家企業發展到幾萬人，甚至幾（jǐ）十萬人的規模（mó），所謂企業的‘中央集權’式慣例已經很難奏效了，每名員工必須都要能得到驅動力，薪水、福利和公司氛圍同等重要。

一位不願具名的（de）德企高層對新浪（làng）財經坦言（yán）。德國聯邦政府雖（suī）然很專（zhuān）注於保持就業增長率和提升生產力，但首要前提是公民實際收入必須增加。這個原則一（yī）直十（shí）分明確。哈佛商業評論之前發評論說（shuō），德國人的薪水和各項福利比美國高出66%。更（gèng）重（chóng）要的是，美國收入差距的不斷加大，這在（zài）美國社會很具爭議。

▌工業4.0時（shí）代的新型員工關（guān）懷

在對寶馬的采訪中，我學會了一個新英文單（dān）詞，叫“人體工程（chéng）學”。對於如何關懷工人，寶馬的廠房一直有口碑。在寶馬德國Dingolfing工廠，對於一些年齡大的（de）工人（rén）更是貼心，從廠房設置到（dào）醫療護（hù）理，甚至理療師都（dōu）有一條龍（lóng）服務。

“人體工程學”這個詞在寶馬的生產部門出現（xiàn）頻率（lǜ）很高，主要因為他們認為工廠生產線的設置和安裝必須考慮到適合人體結（jié）構。這些符合人體（tǐ）工程學基本原理的零部件和生產線，都（dōu）體現都在細節中。

例如特殊的木地板，可以顯示更大字體的旋轉架顯示屏；為防止工（gōng）人站立過久所隨處（chù）提供舒（shū）適板凳；為防止員工閃到腰所做的可調整高度的貨架；為視力（lì）不好的員工加強照明（míng）度。在交班的間（jiān）隙（xì），工人們甚至可以（yǐ）在廠房內（nèi）休息間裏提供的便利床上小憩（qì）。

寶馬集團生產部發言人Saskia Ebauer解釋說：“自動化可以很大程度解（jiě）放人力，一些（xiē）需要不斷重複，又消耗體力的簡單任務時（shí）以後都可以交（jiāo）給機器人，由他們承擔所（suǒ）有繁重勞動，這也是未來（lái）工廠的特（tè）征。即使如此（cǐ），人（rén）力依然是工廠運（yùn）營的重要組成。” 所以寶馬一直朝著把員工照顧好的方（fāng）向努力（lì）。

寶（bǎo）馬集團有70%的員工都在德（dé）國工作（zuò）。寶馬集團的（de）用人原則和人力資（zī）源計劃，基本可以與（yǔ）德國的情況相匹配（pèi）。他們的分析數據顯示：到2020年（nián），德國工（gōng）人的平均年齡50歲以上的比例將從15%增（zēng）長到超過35%。

在2004年，寶馬集團發起（qǐ）了一個全麵的“今天為明天”(Today for Tomorrow)的項目，主要就是探究如何（hé）在（zài）工人年紀變大的同時（shí），還可以保證工人們的創新力和生產（chǎn）力。

“簡而言（yán）之，正能量网要創造適合各年齡段的（de）工作（zuò）環境。其實並沒有所謂的‘老年生產線’，更沒有‘輕量級工作（zuò）站’，隻有可適合各年齡層的生產線。即使是（shì）年輕的工人，也要保（bǎo）證他們（men）在歲數增長的同時身體健康，可以長期保持生產力。”Saskia Ebauer說。

▌員工有多忠誠取決於老板有多好

再來說說弗（fú）朗茨-菲潤巴赫(Franz Fehrenbach)的故事。他1975年（nián）大學一畢（bì）業就進（jìn）入博（bó）世公司做培訓生，理由是博世的工人（rén）待遇好，投入研發和設（shè）備出手闊綽。28年後，菲潤巴赫從培訓生升至博（bó）世公司主席。前年7月，他受任公司監事會主席（xí），並成為博世工業信托公司(RBIK)合夥（huǒ）人。

“為什麽我會一直在這家（jiā）公（gōng）司工作，因（yīn）為這家公司的國際化程度相當高：350個國家的生意運作，不同的業務板塊，意味著不用換公司，就可以學（xué）到很多，給每個人的機會巨大（dà）。我曾經在美國工作一段（duàn）時間，又在不同的生意板塊都有工作經曆。所以我從來沒有想過要離開這間公司，事實是（shì），我都找不到要離開的理由。對於其他忠實的員工，我覺得他們是對（duì）於正能量网（men）公（gōng）司的運作模式很滿意。”菲潤巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的Robert Frederick Veit何其相似。

我問菲潤巴赫：“假設一位才華橫溢的年輕人應聘（pìn）博世公司的職位，可他三年（nián）內（nèi）換了三家公司，你是否會（huì）聘用他？”

菲潤巴赫笑答：“他根本不可能（néng）從我這裏獲得麵（miàn）試的機會。‘持續性’對於正能量网（men）公司是十分重要的。所有作出的承諾，都要（yào）去履行，而且不能（néng）中斷。”他說。

戴姆勒卡車中國合資項目總裁兼北京福田戴姆勒汽車有限公司執行（háng）副總裁史蒂芬(Stefan Albrecht)坦言：“德企的員工忠誠（chéng）度很（hěn）高，是因為企業文化的（de）問題：公司肯對員工投資，讓員工開心。員工自然也會付出更多，對老板忠誠。這是雙向的。”

當然，所謂“投資”，不止是薪酬那麽簡單。給員（yuán）工不斷學習提升的機會，是很多德企的留人秘訣。

進（jìn）一步培（péi）訓看起（qǐ）來是鼓勵員工“終身學習（xí）”，可在巴斯夫(BASF)集團（tuán）人（rén）力資源總裁Wolfgang Hapke看來，保障員工有終（zhōng）身學習的機會也是對巴斯（sī）夫未來的投資。對員工持續培訓是為了未來的人力需求有所（suǒ）保障。

與很多優質德企一樣（yàng），巴斯夫（fū）集團在金融危機時也沒有裁員，這是因為他們為（wéi）了渡過難關采取了很（hěn）多（duō）措施，包括減少超（chāo）時工作，控製成本，更靈活調動人員。在Ludwigshafen，有600名雇員轉做臨時職位或者是（shì）調動到其他崗位。

“事（shì）實證明，在金融危機期間，要避免企業裁員（yuán）是完（wán）全可能的。”Wolfgang Hapke說。